● 【名人開講】李靜：不懂互聯網的小白，如何成就樂蜂網

李靜，是一個“狗急跳墻”的人，她之所以能創業成功，正是源於此——勇敢而急迫的尋求改變和突破。

李靜目前的樂蜂網是國內最成功的化妝品電商之一。金錯刀先生認為，李靜是一個產品經理的女漢子。她的狗急跳墻體現在3句話上：

1、我根本不知道公司需要律師，財務和會計要分開我也不知道。我一直以為一個人就可以，其實很多都是從教訓中去學習，我們能走到今天完全是因為產品足夠好、人足夠有激情。

2、我發現原來研究產品不一定只有專家才能做，只要你有需求，而且你相信自己的需求能變成產品，那你就有可能創造出另外一種價值。

3、我善長沒錢做事，越沒錢我的招越多，有了錢反而不懂得做事。我就是“狗急跳墻型”的人。

李靜：不懂互聯網的小白，如何成就樂蜂網

口述：李靜 東方風行傳媒集團董事長、著名主持人

“我是狗急跳墻型”。這是東方風行傳媒董事長李靜的彪悍語錄。一個連瀏覽器都不知為何物的小白，卻以“狗急跳墻”方式殺入電商領域，親自開發爆款產品，包括：多層化妝棉、4D面膜等。在李靜剛創業做節目時，《超級訪問》也是力求顛覆央視正統風格，以狗急跳墻方式殺出一條血路。

李靜，不只是跨界女王，不只是主持人，更是產品經理界的女漢子，她的產品秘訣是製造無法拒絕的消費。12月14日，在微創新總裁營第7期上，李靜花2個小時詳細講述如何以“狗急跳墻”精神做產品。以下為李靜口述：

不懂瀏覽器的小白

有一天，《贏在中國》的王江和李想去我們公司，他們都是做互聯網的，而我偏媒體。因為我幾個助理都特別漂亮，他們就借機在我辦公室開了一上午的會，一直在開會，突然提到瀏覽器。我當時問什麼叫瀏覽器，他們所有人都張大嘴。我真沒覺得這話過分，我知道“瀏覽器”這個詞，但它究竟是幹什麼的對我一點都不重要。

我問瀏覽器是不是那個藍色地球一按就能上網，他們說對啊。他們特壞，還發微博說我不懂瀏覽器，我也分享到朋友圈，結果我70%的藝人朋友留言說也不知道瀏覽器。可能有人認為我連瀏覽器都不知道，那肯定沒資格談互聯網，但我認為這恰好是個好玩的洞察。因為對於一個真正的用戶而言，雖然他一直在用，但並不需要知道。

東方風行最初是由幾個有想象力的導演起家，當時只想做有趣的節目，到今天發展成3家公司。其中東方傳媒負責整個電視節目製作，還有明星達人品牌和樂蜂網。樂蜂網成立於2008年，主打女性化妝品的電商平台。2009年我們創辦化妝品公司，目前有8個品牌，而且每個品牌都是一線明星達人親自操盤。

我不擅長化妝品，但懂女性的需求

我剛才說做了8個化妝品牌，其中有一個是專門做美妝工具的。以前我特別喜歡去屈臣氏買化妝棉、棉簽和指甲鉗，後來發現屈臣氏並不能滿足我逐漸提升的消費品味，於是我改用絲芙蘭，我去了日本(常去日本買化妝品)發現仍遠遠不夠，我想如果自己做品牌，就做所有美妝刀具這等小玩意。後來我們找到日本工廠合作，一起打響新品牌，而且從來不打廣告，只放在樂蜂網上賣，目前年銷售額達5、6千萬。

這件事很有意思，本來都沒打算做，但銷量比精心打磨的達人品牌還要高。為什麼呢?以化妝棉為例，我經常在節目中告訴大家，我性格偏男孩，站在鏡子前只花5分鐘。有一天，我發現化妝棉原來有這麼厚，把化妝水倒上去的話，收入不高的女性會特別心疼。

有一朋友告訴我，她做美容的時候從不睡覺，我問她為什麼，她說怕美容師少做兩道程序，我就說她太精了。我發現竟然有這樣的女人：捨得花800塊做美容，卻不捨得睡覺，因為怕被別人坑。我想如果她花800塊買一瓶油，卻被厚化妝棉全部吸走，她肯定會很痛苦。

後來我去屈臣氏和絲芙蘭都沒發現很薄的化妝棉，於是我就和產品經理溝通，看能不能做一個分幾層的化妝棉，每一層都可以拿走，我需要它厚的時候能正常使用，不需要時只分5層，每一層抹上化妝水能貼在臉的不同地位。這樣我可以在家隨意溜達，相當於省一張面膜，不久之後多層化妝棉就生產出來，現在是賣得最好的產品。

這件事使我樹立了信心，雖然我從來都不擅長化妝，也不會如何調配化妝品，但是我十分了解女性的需求。多層化妝棉出來後，我把它拿到節目中教大家眼部急救法，繼續增加解決方案。

或者當你在飛機上感覺臉部很乾，可以用一個試用裝，現在機場基本上都有。你還可以去商場櫃檯免費領取，如果我到商場沒帶口紅，就去櫃檯抹口紅，還可以試試眼筆線，晚上吃飯就不用化妝。我覺得女人愛占便宜的小心思會貫穿其一生，這個很有意思。

小白如何開發爆款產品

我們還有一個賣得很火的產品，叫Jplus 4D面膜。我做了六年《美麗俏佳人》，也知道品牌一般都是二八原則，兩個爆款占到了80%的銷量。我們有自己的品牌——靜佳，也代理了很多國際品牌，但一直苦於沒有一個明星品牌。

當我集中精力去做明星品牌，我發現很多面膜都有同一個問題：人一站起來面膜就容易掉到地上。所以面膜要求使用者必須花15分鐘躺在床上，我立刻聯想到那個美容怕漏程序的朋友。因為我的性格跟猴子似的，根本不會在床上躺15分鐘，我想開發一種面膜，站起來溜達都掉不下來。

剛好那時候，一美容院的客戶送我一個3D面膜，3D是指人臉。受到啟發，我想面膜如果可以掛在耳朵上，把脖子和臉都兜住，敷到臉上後能隨便溜達那該多好。我對產品研發說了我的想法，他們告訴我韓國已經有這種面膜，中國還沒有。他們去韓國工廠很快就找到類似產品，但所有產品都叫掛耳面膜，我覺得掛耳面膜不夠有特點，後來取名叫4D，為此還買下“4D”關鍵詞，全力打造4D品牌。

4D在接受市場測試時大受歡迎，因為我們充分利用場景化。有一個視頻，女性在鍛煉身體、蹲地、跳舞等不同場合都可以戴4D面膜;同時融入當時最流行的舞曲《Nobody》，今年換成《江南Style》，所有人都戴著4D，有點像邁克爾·傑克遜一樣，在不同的空間跳舞。

我們把4D面膜定義為生活中不花心思的事，它一上市基本就斷貨，後來很多網站也陸續推出掛耳面膜。我覺得4D面膜之所以受歡迎，與一開始對品牌的定位，包括研究消費者的心理密不可分。

這兩件事使我倍感信心，我發現原來研究產品不一定只有專家才能做，只要你有需求，而且你相信自己的需求能變成產品，那你就有可能創造出另外一種價值。從那以後，我特別喜歡摻和人家的事，一有新品發布會我就去湊熱鬧。這事跟我和我們公司都沒關係，我只是有美麗需求的人，是一個把自己打回原形(即回歸小白)替別人想事情的人。

《超級訪問》為顛覆央視而生

我突然回想起2000年做《超級訪問》的搞笑瞬間。有時你會發現，這種小白思維方式會一直貫穿在創造產品的過程中。如果把節目稱為產品的話，現在大家覺得《超級訪問》很有意思，而當時很少人認為它有趣。《超級訪問》是我們公司的第一個節目，現在整個公司的價值與當時三個人兩萬元做《超級訪問》是截然不同的。

其實《超級訪問》是我帶著賭氣的心態去做的，完全沒把它當作正常市場的行為。我大學一畢業就進電視台，1994年又從北京電視台跳槽到央視，我在電視台一直屬於非主流的人物，在文藝部，我發現導演的辦公室就是現在7、8個同事的辦公位那麼大，但在那種環境下，我覺得非常壓抑。

因為當時中國電視語境追求假大空，儘管我一邊說一邊笑，但我特別想嘲笑自己。同時電視現狀也很可笑，所有主持人和導演，不是人精都進不了央視，他們一進演播室特別傻，一回到辦公室就變得特別有趣，我經常說是兩個魂在工作。

我記得倪萍很會開玩笑，我奇怪她怎麼那麼智慧有趣，馮鞏都不是她的對手，但她在節目裡一定要說那種話。後來我發現，那種環境下你只能做那樣的事情，1999年我毅然決然地離開央視，當時目的很簡單，不是為了掙錢，就是一定要做一個節目諷刺他們。所以《超級訪問》誕生後，就一炮而紅。

當我改革的時候所有人都衝出來，攝影說我這樣做他沒法拍，後面的觀眾一直在晃，燈光說他沒法打光，因為他們從技術上做不到。我說無所謂，就算觀眾很鬆散，他們晃，我就要他們坐在我後面。後來顯示的效果特別好，以前央視主持人都是走著出來的，我是第一個晃著出來的。

我印象特別深，當時沒有錢，為了使舞台假裝電動，我們請了兩個民工手動推舞台前進，我跟戴軍站在上面，他們推得很勻速，大家看不出是人工推出來的，我們做這種改革就是希望不一樣。我們也是第一個把音樂搬上節目，2000年電視台審片的領導問為什麼，我說訪談節目很容易疲倦，必須三分鐘一個笑點，每分鐘必須有不同的音響。我學電影出身，電影中最重要的素材一定要突破穩定性，必須得有一個東西能轉來轉去，當時這是一個很大的挑戰。

我們最大的一個創新，就是第一個把字幕搬上電視節目。以前電視節目都沒有字幕，當時叫大西洋字幕機，我們沒有錢買不起。中國人能聽懂中國話為什麼還敲字?因為我是一個信息狂，我們公司做了一個測試，結果我信息獲取排第一，管理能力卻倒數第一。

曾經有一個報道，國外有字幕比沒字幕的收視率提升50%，我想如果看一個人說話經常跑神，有字幕的話會使你雙重聚焦，我覺得一定要嘗試這件事。因為沒有字幕機，我們拿錄音機把嘉賓的聲音錄下來，錄完以後拿出去打印，打印後再重新輸入。

“李時珍”整瘋樂蜂網

我給自己起個外號叫“李時珍”，李時珍經常去各地采草藥。我出國會帶兩個皮箱，去到一個國家就把大大小小的化妝品全部買回來，因為我覺得產品體驗很重要。但我招到的人由於生活條件所限，不可能像我一樣走遍全球，怎麼能讓他們一流的眼光為我所用呢?我自己就來充當公司的買手，其實化妝品基本沒花錢，都是品牌請我去做活動，或者多帶幾個皮箱去日本、法國。

另外我喜歡拿品牌的畫冊，因為我覺得每個國家品牌畫冊的質感和設計都不一樣。我還喜歡偷拍，拍完以後這些產品會放在我的辦公桌上，助理會做PPT與研發、設計等分享。

我認為培養一個人的眼界比否定他要管用很多，我一直對他們說這不是我要的，只會讓他們更沮喪，但如果給他們看更好的東西，他們也會覺得自己做的不夠好，這叫軟性否定，所以我通常採用這種方式，對產品提升有很大幫助。

為什麼做自有品牌?我也沒想過，做了一年多他們說光賣別人東西，除非賣假貨、水貨，否則根本賺不到錢。我說不賺錢那誰幹，做傳媒都百分之好幾百的利潤，做化妝品這麼累還不賺錢。於是就開始做自有品牌，說做就做，甚至都沒做過產品市場調研。

從開始到現在，3年打磨出8個品牌，每個品牌都是一個人，簡單點就是為了省錢，這些專家有幾千萬粉絲，中國化妝品界三分之二的專家都簽約我們經紀公司，通過《美麗俏佳人》打造專屬品牌，我覺得這件事能成就把它做了。比如靜佳，3年帶來2億多營收。

我們覺得微博沒什麼人玩，就想做一個新玩意，小電台是個不錯的選擇。最近我助理做了一個不良員工的小電台，內部大膽開放，短短兩天就有1900次轉發。接下來我們要不斷嘗試，把自己的品牌、傳播都放進去，也會嘗試微信的玩法。

● 【名人開講】好樂買CEO李樹斌反思：太快一定不是好事

好樂買CEO李樹斌反思：太快一定不是好事

李樹斌總結：一是聚焦，收縮品類，重新定位。二是重視庫存，售罄率和周轉率關乎生死。三是把握節奏，“太快一定不是好事”。

按：創業是艱難跋涉之旅，如能提前預知前進路上可能出現的陷阱和岔路，成功概率更高。因此，相比那些包裝得近乎完美成功典範，創業者同樣渴求從與己類似的創業困境中獲得鏡鑒。

人們對於鞋類電商好樂買並不陌生。尤其是兩年前，在資本的助推下，以好樂買、樂淘為代表的垂直電商風頭強勁。

2010年、2011年是垂直電商資本的黃金時期，垂直電商大筆融資、廣告投放，映射出一派繁華的景象。然而，2011年下半年以來，垂直電商集體“過冬”，在資本冷卻的環境下，鞋類垂直電商似乎淡出了人們的視線。

在一切歸於冷靜之後，大家在做些什麼？

樂淘經歷了兩次轉型——從鞋類B2C轉型系類自有品牌，再轉型到定制平台。好樂買則在進行內部調整，重新定位。

過去，在資本熱推、手握大筆資金時，幾乎垂直電商都有一個平台夢——追求規模、銷售額，卻忽視了零售業核心的庫存、售罄率、售罄周轉速度。

好樂買CEO李樹斌對過去的總結主要有三點：一是聚焦，收縮品類，重新定位。二是重視庫存，售罄率和周轉率關乎生死。三是把握節奏，“太快一定不是好事”。

聚焦：產品線收縮 定位中高端

李樹斌坦言，這兩年對好樂買進行了很多反思，第一項反思就是“聚焦”。

過去，好樂買並沒有太多顯著的標籤，定位“賣鞋”的網站，並沒有人群、價格帶的細分定位，無所不包。李樹斌也曾想過，甚至有可能從賣鞋起家，逐漸向京東一樣擴張到其他品類，甚至做自營品類。

“那時候絕大部分公司，追求的目標都太大，包括我們。每個人都想從那個領域開始，成為全品類的一個公司。大家手裡拿著大幾千萬美金，京東最早的時候也不過拿一千萬美金。所以大家都覺得我還有機會，‘說不定京東犯什麼錯呢’。”

但現實的問題是，平台型公司已經形成流量黑洞，已不靠差價賺錢，而是通過開放平台、服務等模式賺錢。對於流量有限的垂直電商來說，如果不避開與天貓、淘寶的直接競爭，而是做一個“小天貓”並沒有意義。

“吸引所有用戶是不可能的，好樂買並不具備這種能力，應該尋找更精確的用戶群。”李樹斌說。

近一年，好樂買逐漸調整，砍掉了女包品類，剔除了150元以下的低端鞋，定位中高端，面向18歲-35歲的用戶群。

為何聚焦，定位中高端？

首先，從毛利上來看，只有中高端，才有較高的毛利絕對值。他舉例，如果賣50元的鞋，即使毛利率50%，只有25元的毛利。而這與300元鞋的倉庫運營的成本是相同的。如果毛利絕對值低，不能抵消成本，不可能盈利。

“只有定位中高端，我們才會毛利空間，才能把公司運營好。賣低端只追求怎麼把服務變得更差一些。賣低端產品還想服務好，永遠不可能有這樣的生意。”李樹斌說。

第二，低端價格帶是淘寶的強項。他算了一筆帳，淘寶女裝大概有7000萬款產品，接近100萬家商鋪，但100元以下的商品占了30%以上，200元以下的商品占到70%以上。“淘寶最牛的價格帶是0到200元的低價格帶。如果比價格，淘寶永遠比你便宜。因為淘寶運營成本低。高服務必然意味著高成本。如果與淘寶競爭最強的地方競爭，我們永遠競爭不過。”

在淘寶，每個店鋪的商品平均在100款以內，即使按每個店鋪1個運營人員來計算，平均每人運營100款商品。“但好樂買的運營能力是有限的，不可能養那麼多人，既運營100元的商品，又去運營1000元的商品。因此，要與淘寶形成差異化，價格帶必須提高。”

第三，流量有限。李樹斌認為，天貓、淘寶的流量是近似無限的，用戶群大，運營人員足夠多。但好樂買的流量、首頁展示的位置是有限的。“以前大家都會說長尾，附加值無限大，可以賣所有的產品。但忽略了流量是有限的，只能把最好的商品放在最主要的位置。”

李樹斌發現，從今年上半年開始，很多B2C的都提升了主營商品的價格帶，更追求毛利。“說明大家對追求低端產品、純低毛利的價格戰產品已經逐漸失去耐心了。”

庫存關乎生死

從事零售行業的人都知道，售罄率和售罄速度是零售的核心。對庫存的把控上，李樹斌有自己的反思。

“以前認為，20%的毛利相對於數碼產品已經很高。現在認為，20%的毛利需要戰戰兢兢才能不賠錢。我很關注庫存，但還差的很遠。這些數字是生死攸關的。”李樹斌說。

20%的毛利代表了什麼？他算了這樣一筆賬：

如果買了10件貨，賣完第八件才能把采購的成本收回來。舉例來說，以8元錢購進了10件貨，采購成本為80元。每一件賣10元，毛利是20%。賣到第8件時，才掙回80元的買貨成本。

而加上廣告、運營等成本，意味著賣完第八件的時候肯定是虧錢的，即使賣到第9件都有可能是虧錢的。因此需要極高的售罄率才可能賺錢。

零售業的淨利潤很低。假設淨利潤是3%，賣一雙鞋300元，只有9元的淨利潤。假如進貨價300元，20%的毛利，進貨成本是240元。這意味著，只要剩一雙庫存（240元），近27雙鞋就白賣了。

“20%的毛利要戰戰兢兢去賣。80%的售罄率，對很多公司來說已經很高了，但實際上仍差很遠。你得保證絕大部分的商品賣得一干二淨，偶爾一些商品剩下斷碼的，你才可能賺到錢。售罄率達不到97%以上我都是白乾的。”李樹斌說，“我看過很多淘寶店，毛利率達到40%-50%，運營幾年之後仍沒有賺錢，賺了一大堆貨。何況我們這些毛利10%-20%的商品呢？除非你運營的特別好。”

他認為，過去所有B2C公司對售罄率和售罄速度的重視程度遠遠不夠。“至少從2007年到2011年這幾年大家並不太關注售罄率、售罄速度，因為大家手裡的錢比較多，虧點錢無所謂。大家自己安慰自己，賣得不好，可以搞一個活動，低於成本價賣掉，把它當成吸引顧客的市場費用。”

但把低價銷售庫存當成市場費用是極其錯誤的做法，是在自我麻醉。庫存的產生，代表的是沒有在合理的時間銷售出去，意味著進錯貨了。“也許這次你只損失了100多件貨，可能兩年之後，等規模做大了，損失的可能是上萬件、數十萬件貨。”

他坦言，好樂買過去確實有很多庫存。“好樂買還算是活下來的企業之一，我們還是關注得早，行動得早。能夠早一兩年意識到如履薄冰，我現在可能會過得更好。”

那麼，如何才能達到高售罄率、達到盈利狀態？

李樹斌的答案是，保持缺貨、饑渴的狀態，寧可損失一定的銷售，也不要多一些庫存。如果是采買制，預計能銷售10萬雙，就應該采買1萬-2萬雙,需要很強的自製力。“爆款經濟害死很多人，因為容易麻痺。每次爆款押能都是準的嗎？如果十次裡面有一次押不對就會死得很慘。”

這也正是好樂買開始“聚焦”的原因。

李樹斌認為，拓展那麼廣的產品線，意味著運營很粗獷，買貨很粗獷。淘寶每家店只運營100件商品，而過去好樂買每個買手平均運營1000件商品，“不可能管理的好。”調整之後，李樹斌認為每個買手運營不能超過100款商品。

“以前我認為鞋沒有保質期，鞋其實也是有保質期的，大概是兩年左右。用戶對新款的追求程度遠遠高於老款。”李樹斌說。

減少不必要的廣告投放

在那個追求規模擴張的時代，地鐵、公交站、網站上隨處可以看到垂直電商的身影。2011年，好樂買曾百萬元投放地鐵廣告，在海淀黃莊地鐵建立品牌站，設立“商品墻”。

隨著戰略調整，好樂買在廣告投放上的策略也發生改變。今年初，好樂買暫停了與一些導航網站的合作。

流量很重要，但前提是把自己的事做好。如果自己的事沒有做好，流量則沒有意義。流量並不便宜，淨利潤不可能支付流量成本。

“唯品會應該獲取流量，內部梳理得非常好，定位非常清楚，用戶重複購買率足夠高，毛利空間高，自己不積壓庫存。我們不是做品牌，毛利沒有那麼高。我們也沒有解決庫存的問題，還打那麼多廣告，那不是找死嗎？”李樹斌說。

李樹斌認為，好樂買雖然花很多錢去買貨，給公司造成很多壓力，但還好是花錢去賣貨，而不是亂花掉，至少這些貨是能保值的。如果都投了廣告，可能什麼都沒留下來。

李樹斌坦言，減少廣告投放後，新用戶確實比以前減少，對銷售額也有損失，但損失比預想的要小。“那些沒有廣告就不來的用戶，也不是我們的目標用戶。他來買我反而是賠錢的。”

太快一定不是好事

經過幾年的創業經歷，李樹斌得出一個結論：太快一定不是好事，節奏很重要。

每個公司都會犯錯，這是自然規律，誰都無法跨域。“不會因為你聽了很多別人的創業經驗就能夠避免這些錯誤。我從創業第一天起，就知道庫存很重要，周轉很重要。但是你不經歷過這個痛的教訓，你可能體會不到這個事有多重要。”

在犯錯的問題上，很多公司因為速度吃了很大的虧。

“傳統行業乾四年會犯錯，電子商務乾四年也可能犯錯。但傳統行業發展得慢，犯錯的時候可能是一個不大的錯誤，意識到後及時改正，容易扭轉。而電子商務發展太快了，第四年犯錯時可能是一個很大的錯誤，很難調頭或者死掉。”李樹斌說。

一個公司的精力是有限的，如果速度太快，意味著要放棄很多東西，要拿錢彌補所謂的“快”。但他認為，京東是需要速度的，因為京東不是賺差價的模式，可以做開放平台、做金融、開放物流配送體系等。

“以前，所有人都在比增速，年增長率不到200%、300%都不好意思跟人家講。現在沒有人比速度了，而是在比公司是否賺錢了，運營情況怎麼樣，現金流是不是健康。”

“如果做成每年穩定增長30%-50%的公司，今年銷售額30億，明年37-38億，實現盈利，做一個幾十億的公司也是挺舒服的。我為什麼一定要追求一個每年增長幾百，但是虧得一塌糊塗的公司呢？大家不會再追求那麼不現實的目標。”

李樹斌稱，好樂買快要做到盈虧平衡，快到“舒服”的時候了。“但盈虧平衡肯定不是公司目標，而是要更進一步，實現穩步增長，達到盈利狀態。”

心態轉變：不再受外界干擾

好樂買是李樹斌第二次創業。回顧八年創業經歷，李樹斌心態發生了很多轉變。

李樹斌生於1980年，第一次創業時26歲，創辦了了一個音樂分享網站SongTaste.com。2010年，李樹斌以1000萬人民幣的價格將其賣給了一家上市公司，成為他的第一桶金。

“2009年拿到紅杉投資的時候，我29歲，內心不能說沒有一些驕傲。那時會覺得也許幾年後能上市。我現在不會這樣了，今年已經33歲，我覺得我已經是一個‘正常’的成年人。”

“如果我現在重新創業的話，肯定不會受外界干擾那麼大。電子商務發展得大起大落，與電子商務從業人員經驗欠缺有關，導致容易受到很多外界因素的干擾。”李樹斌說。

“也許很多B2C公司的創始人自己想靜，但是靜不了，因為總會有一些無形的力量催著你往前跑。”他認為，這些外界因素包括風險投資的推動、整個行業的高速發展等。

真正能夠有一顆特別穩定的心，能夠不受外界的干擾，這樣的人需要極其堅強，但堅強的心一定是來自行業經驗。電子商務從業者的零售經驗都太欠缺了。雖然有一些傳統行業的人有相關經驗，但是不見得是零售經驗。

“現在我會遵循自己的判斷，不會覺得這個行業一兩年火熱就不得了了，也不會因為這個行業一兩年不好就沒法乾了。”李樹斌說。

談到個人未來的目標，李樹斌的回答是“沒有目標”。“真正去定目標的人，反而實現不了。心存高遠，腳踏實地。不要因為你見過大事情，你就曾經滄海不能做很小的事。現在我還能寫程序，仍然應該腳踏實地幹一些事。”

給電商創業者的三點建議

自建官網的階段已經過去。現在創辦垂直電商應該從淘寶、天貓、京東平台開始做，而不要直接建立官網。在上述平台上運營可以不管系統，只管商品、運營、服務，如果建立自己的官網，需要自己管技術、設計、推廣。官網的投入非常高，應該把錢放在刀刃上。

“如果在天貓和京東上都沒有競爭力，怎麼能夠證明自己建官網就有競爭力呢？如果在天貓、京東運營地好，將來有機會做自己的平台。如果在這些平台上都運營不好，更不要提自建官網，因為做一個自己平台的難度遠遠大於在京東、淘寶上做運營。”李樹斌說。

不要盲目追求速度快，但一定要追求已購買過的用戶願不願意繼續消費。“如果他們都不願意繼續消費，你不需要再盲目擴大。要從身邊人做起，如果身邊的人都不願意來這兒買東西，你怎麼能夠吸引別的人來呢？”

選品和展示是核心。淘寶、天貓已經是充分競爭的平台，新進入者不要做大而全，而是要做精細化。

他認為，在淘寶開店“營銷是核心”的觀點是錯誤的，選品加展示才是核心。展示不是設計得漂亮，而是把賣點告訴顧客。

“在淘寶、天貓上不需要太多成本，如果產品選得好，展示做得好，從身邊人開始做起，慢慢積累，不要求數字那麼快，能夠把這三點做好就可以了。這幾點都做不好的話，其他的更不用提了。”李樹斌說。

● 【名人開講】稻盛和夫：經營是場馬拉松，用百米衝刺的速度跑

“不亞於任何人的努力”這一條要成為習慣，決不是什麼簡單的事情。

在創業後的頭兩年中，我不斷鼓勵大家。但也有不同的聲音：“如果不注意步伐、不調整速度的話，恐怕難以長期堅持”。但是，我這麼想： “這好比是所有的日本企業一齊來跑馬拉松。在戰前已有的大企業，在戰爭的廢墟中誕生的中小企業，從戰爭結束的1945年大家一齊開始起跑。

從1959年才起跑的京瓷已經落後了14年，很多企業已經跑得很遠了。我們是一家因緣而生的公司，我們沒有跑過馬拉松，因此，除了全速追趕以外別無他法，沒有考慮修正步伐、調整速度的余裕。

“ 誠然，要一直以百米衝刺的勁頭跑完42.195公里那麼長的馬拉松或許不可能，但如果因此而放慢速度，輕輕鬆松地去跑，那就毫無勝算。還有，即使我們想以百米衝刺的速度去跑，即使在實際上我們已經竭盡了全力，或許仍然追不上那些專業馬拉松選手。如果是這樣，能夠堅持到哪裡不知道，至少我們要以百米衝刺的速度跑到可能跑到的地方，跑到倒下為止，在這之前，讓我們全速奔跑吧！”

部下們作出了回應，他們理解了我的意圖，拼命奔跑起來。

京瓷從此持續全力奔跑，在創業後第十三年，終於在大阪證券交易所二部上市。在工廠的球場上，全體員工聚集在一起，在營火會上，我一邊舉杯慶祝，一邊說：“用百米衝刺的速度奔跑感覺真好，與一流的馬拉松選手相比，我們起跑時曾落後了一大段，但在全力奔跑中，我們已經追上了第二團隊，從現在起，瞄準那先頭的團隊，繼續奮勇前進！”當時大家互相誓約的情景至今歷歷在目。

從年輕員工的離叛中產生的“理念”

從創業到上市也並不是一帆風順。在創業後的第三年，發生過年輕員工的離叛事件。有十一位高中畢業的員工，在進公司工作正好一年的那年四月，他們突然拿出一張按有血印的“要求書”。

他們認為在一個開辦不久的小企業裡，每天每日長時間地辛苦工作沒有出路，對未來的擔心逐步加深。他們提出要定期加薪、要發獎金，要求我給予承諾。如果我不接受他們的要求，他們就要集體辭職。

因為我自己以前在松風工業，也是進廠不久就想辭職，所以對他們的心情能夠理解。但是，這並不意味著當時剛創辦不久的京瓷有能力給員工們提供將來的保障。

在公司交涉沒有結果，我把他們帶回自己的住處，在嵯峨野廣澤池附近，是租的市營住宅，只要三張榻榻米大小。在那裡與他們促膝而談，談了三天三夜。

“我很想滿足你們的要求，但卻不能承諾。我一直在努力，希望盡可能給大家提供較好的勞動條件，但明年工資上升百分之幾，獎金髮幾個月，這種確鑿的保證我不敢承諾。如果我答應，那是在騙你們，這樣你們就能滿意嗎？我對保證大家的待遇雖然不能承諾，但一定誠心誠意為大家盡力，這一點我可以承諾。希望你們信任我”。

由於我態度懇切，他們一個個點頭表示接受。最後只剩下一個帶頭的特別頑固，但通過徹底溝通，他終於理解了我的誠意。

彼此互相了解了對方的想法，問題解決了，我當然很高興，但事情結束後的那天夜裡我卻怎麼也睡不著。

“怎麼會發生這樣的事呢？”

一開始就提到，我是想讓自己的技術問世，才創辦了公司，但年輕的員工們卻要把自己的一生託付給這個公司……。說心裡話，“難道背負這樣沉重的責任才叫經營嗎？”我情緒低落。同時想起我的老家，在遭空襲家屋被燒毀之後，家裡一直非常貧困。想到這裡我心裡有一種虛脫感。

“在家庭經濟那麼困難的條件下讓我上了大學。現在雖然不多，每月給父母寄去一點錢，貼補弟妹的學費，這還做得很不夠，怎麼這些無親無故的員工們的生活，也要讓我來保證呢？難道辦公司就要承擔這種責任嗎？”

一直到深夜，就想這件事，悶悶不樂。但到東方天空發白，心裡的想法逐漸清晰：“公司的意義就在於保障員工的生活，我已經承諾了這一點”。於是，晨起後我早早來到公司，為了說給自己聽，我馬上寫下幾個大字：“追求全體員工物心兩面的幸福”。但又考慮到企業作為社會的公器，必須盡到應有的責任，就又加寫了一句：“為人類社會的進步發展做出貢獻”。

這樣一來，所有的煩惱全都煙散雲消。大概是第二天吧，我把全體員工都召集起來，公開宣布：“今後就以這個宗旨來經營企業”。在那瞬間，“以稻盛和夫的技術問世”這一創立京瓷的動機也化為烏有。表明京瓷這個公司存在意義的新的經營理念確立了。

在“年輕員工離叛”事件的結果中誕生的這一經營理念，成為後來京瓷經營的基礎。我堅信，正因為有了這一經營理念，全體員工才能結成一條心，才能不惜於付出一切努力，而正是這種忘我的努力才帶來了企業的巨大發展。

本文摘自《堅守底線》一書，作者：稻盛和夫。

 

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